El control y optimización de costos es la "piedra de toque" o "prueba de ácido" de cualquier actividad empresarial. La gestión de clientes, por lo tanto y por supuesto, no es una excepción. Todo lo contrario, es aquí tanto o más que en otras áreas de la empresa dónde los costos tienen que ser mejor tenidos en cuenta. Pero, eso sí, no simplifiquemos al punto de reducir costos exagerada o desproporcionadamente, al punto de desperdiciar oportunidades innecesaria e imprudentemente.
"Extrema se tangut" o "los extremos se tocan" y en ambos puede estar la destrucción. Lo importante no es dejar de hacer gastos, sino minimizarlos, sin ir en detrimento de la realización de oportunidades. Todo gasto tiene en la realidad que ser una inversión. Y, como tal, tiene que tener un retorno mayor que la magnitud del gasto mismo. El extremo de no controlar los gastos es el desperdicio, el gasto inútil, la "inversión" sin retorno, o con un retorno inferior al de ella misma. El extremo del control desmesurado, desproporcionado y obsesivo de los costos, es la eliminación o la pérdida constante de oportunidades. Y, en esta área, es la pérdida de clientes, o la simple y lamentable no atracción de tantos y tan rentables clientes como hubiera sido posible atraer con ese gasto o inversión, para incorporarlos efectiva y rentablemente al activo de nuestra empresa.
Resaltamos lo anterior, porque en muchos casos hemos experimentado esta realidad. Es el caso de empresarios exitosos, acostumbrados a un comportamiento que les dio muy buenos resultados en el pasado, pero que, ahora, no siempre es funcional. Pero, en estos casos, ya con un hábito en este sentido, estos exitosos a veces olvidan incorporar a sus comportamientos y hábitos, aunque intelectualmente lo comprendan y acepten, las realidades de esta nueva época y del tamaño y éxito acumulado de sus propias empresas. Es muy común en empresas familiares o unipersonales. Es allí donde, inconscientemente, a estos empresarios les duele más "gastar 100" que efectivamente lo resienten porque salen de sus bolsillos, que "dejar de ganar 1000 e incluso 100000 o más," porque, al fin y al cabo, estos últimos solamente dejan de venir y en ningún momento han salido de sus bolsillos. ¡No les ha dolido tanto, aunque intelectualmente lo lamenten!
La cuestión es evaluar con cordura y prudencia los costos y los riesgos. No es cuestión de hacer ni creer en proyecciones alegres. Lo más seguro es que las proyecciones de ganancias tiendan siempre a ser superiores y que las estimaciones de riesgos tiendan a ser menores que en la realidad. Es prudente contar siempre con análisis de sensibilidad, en las que apreciemos sustanciales disminuciones de nuestras ganancias proyectadas, y sustanciales aumentos a nuestros riesgos estimados. Y, aún así, probablemente todavía seguiremos siendo algo más que conservadores, cuando, por una u otra razón, el proyecto de inversión es nuestro o simplemente goza de nuestra simpatía.
Tenemos que ser realistas. Y, para ésto, tenemos que ser lo más prudentes posible. Tenemos que al menos asegurarnos que, frente a cualquier riesgo estimado, el gasto o "inversión" que realizamos, no nos afecte al punto de producirnos pérdidas que no podemos aceptar. No se puede, sin embargo, dejar de hacer "gastos o inversiones" que, si salen mal, representan menos de lo que el dueño gasta o puede permitirse gastar en sus entretenimientos de un fin de semana, especialmente cuando, en el peor de los casos, si tiene éxito el gasto o inversión, el retorno esperado es varias veces el monto máximo del gasto. Conocí casos de empresarios que dejaban de hacer un gasto de 300 frente a un retorno probable y luego comprobado de más de un millón. Parece mentira e increíble; pero así fue.
El mercadeo directo es un punto clave en estas consideraciones. Hasta no hace mucho tiempo los presupuestos de publicidad iban al mercadeo directo y a las promociones en proporciones inferiores al 20% y el resto a publicidad masiva. Actualmente esto se esta revirtiendo. Pero, empresarios exitosos que se habían hecho el hábito de apostar a esta última, ahora, aunque lo comprendan, no siempre lo aceptan desde lo más profundo de sus propios subconscientes. Se resienten o se resisten. Es sabido, los hábitos pueden ser nuestros principales sirvientes o enemigos.
Es esencial el aprendizaje e incorporación de hábitos necesarios y convenientes; pero tanto o más importante y necesario es desaprender hábitos innecesarios e inconvenientes. Algunas de estas empresas, en las que sus dueños exitosos no logran desaprender estos hábitos obsesivos con los gastos, felizmente, con el tiempo, son reemplazados por sangre nueva. O, en el interin, ellos mismos tienen la inteligencia, consciente o inconsciente, de a veces salir de vacaciones como para que los ejecutivos de su confianza puedan hacer los avances necesarios que, lamentablemente, se imposibilitan o se hacen traumáticamente difíciles con sus presencias.
¿Cuál es nuestro caso? ¿Qué hábitos tenemos que incorporar, y qué hábitos tenemos que desaprender? ¿Somos dispendiosos u obsesivos con el control costos y de gastos?
¿Aprovechamos suficientemente nuestras oportunidades, o hemos hecho un hábito de desaprovecharlas, o de simplemente desconocerlas? ¿Las investigamos regular y sistemáticamente?
¿Tenemos identificados los costos de cada grupo de clientes?
¿Damos seguimiento y "timoneamos" las variaciones entre periodo y periodo de esos costos y gastos?
¿Vinculamos este seguimiento de costos y gastos, con un seguimiento similar de oportunidades y riesgos realizados y sin realizar?
¿Tenemos bien comparados unos con otros?
En fin, ¿aprovechamos esas experiencias, las midamos regular y sistemáticamente, y las difundamos tan ampliamente como necesario para que todos en la empresa aprendan de ellas y las aprovechen plenamente, ahora y en el futuro?
Otra cosa es también importante y lamentable en el marco de la situación descrita, según nuestra experiencia las personas obsesionadas desmesurada y desproporcionadamente con el control de gastos, tienden, conscientemente o, de manera más segura, inconscientemente, a, por una parte, ignorar o a no estimular una real cultura empresarial de relaciones "costo-beneficio." Y, por la otra y más peligrosamente, a alentar o dar la impresión que ellos alientan posiciones negativas o negativistas que, más a la corta que a la larga, desmotivan al personal y dificultan notoriamente los esfuerzos de capacitación y actividades participativas de toda índole, impulsadas, tal vez por esas mismas personas en sus convencimientos intelectuales pero no necesariamente vivenciales, con fines de que entre los miembros de la empresa predomine una cultura de pensamiento positivo.
Resultado, se habla de expansión pero no se expanden. Se habla de oportunidades pero no se las aprovechan. Se reconocen los problemas, pero no se los resuelve, sino que por el contrario se acumulan. Todo se lo da por sabido pero no se lo implementa. Siempre hay alguien que tiene la culpa pero jamás el que realmente la tiene. Se exige que la gente tenga nuevas ideas pero no se las impulsa. Se habla y otorga "de boca" toda clase de "empoderamientos;" pero no se asignan los recursos necesarios, ni en los hechos se premia realmente a los que se empoderan. Se reclama que los problemas no se resuelvan, pero al momento de autorizar los gastos necesarios para implementar esas soluciones, se dan todas clases de vueltas; o se alarga tanto el proceso de tomarlas que la gente involucrada, al final y sin proponérselo, se calla y no insiste, aunque luego le reclamen por no haber insistido.
Se crea, inconscientemente, un clima, en el que todo lo que sale bien, es en buena parte y principalmente por lo bien que venía de antes, y no por lo bien que se está desarrollando la gestión empresarial actualmente. En fin, el efecto combinado de todo, el pensamiento negativo y la obsesión por el control del gasto, si bien no nos desposiciona inmediatamente, nos impide tener todo el éxito y rentabilidad y expansión y consolidación que podríamos alcanzar, aunque, por la fuerza y solidez de nuestro posicionamiento anterior, sigamos teniendo éxito.
Nuestro éxito, en estos casos es más por lo que los demás en la competencia dejan de hacer o hacen mal, que por los bien que nosotros nos gestionamos.
En estos casos, la pregunta de rigor es ¿que nos pasará cuando la verdadera competencia venga? ¿Tendremos capacidad y tiempo para reinventarnos?
Alberto D.R. Salinas
[volver] |
