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Como detectar costos ocultos

Los costos ocultos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas estratégicas de la empresa. Una empresa no sólo debe focalizar su listado de erogaciones fijas como salarios, impuestos o alquiler.

Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan a tiempo, pueden empujar a la desaparición de la firma. La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depósito de materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar áreas, como la de logí­stica o impositiva.

Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero, por lo general, el directorio de una pequeña y mediana empresa focaliza su atención en resolver los problemas del dí­a a dí­a, en una rápida satisfacción al cliente. Con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un í­tem que, con el correr de los meses, puede provocarle fuertes dolores de cabeza y pérdida de importantes sumas de dinero.

Los denominados costos ocultos están presentes en la mayorí­a de las Pymes. La clave es detectarlos a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la firma y, lograr así­, la reducción o eliminación de esa erogación innecesaria.

Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos ocultos no se pueden cuantificar de una forma sencilla. Pero esto no significa que no existan.

"Indefectiblemente, para detectar hay que medir la eficiencia de todos los sectores de la empresa. En una Pyme, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las áreas claves de la firma, que el empresario conoce. Aquellas que de producirse desví­os conlleva a una gran pérdida en el rendimiento total de la empresa", aconseja como primer paso Ricardo Miyaji, profesor titular de la materia Costos de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE).

Los costos ocultos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con indicadores. Por ejemplo, cuánto de los recursos necesarios se están aprovechando realmente y se transforman en producto. Esto habitualmente no sucede en la mayorí­a de las firmas.

Por caso, las mayorí­a de las Pymes trabajan en el área industrial con el sistema costo-resultante. Es decir, la división del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de producción (lo que determina el costo unitario). Así­, no se puede establecer ningún tipo de medición de eficiencia.

¿Cómo se deberí­a hacer? Miyaji recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que establezca el adecuado uso de todos los recursos. Es lo que se denomina relación insumo-producto. Es decir, cuánta materia prima se necesita para producir una unidad, cuántas horas hombre se requiere para producir esa unidad, cuánto tiempo de la instalación fabril para su elaboración. De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma más clara los costos necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la ineficiencia.

ATACAR LAS BARRERAS INICIALES
El principal obstáculo que da como resultante la medición de un proceso es la falta de desarrollo de un sistema de mejora de la información. "Es primordial fijar una buena organización interna. El empresario que comanda la empresa no puede ser el encargado de llevar adelante la planilla de costos internos. Tiene que contratar a una persona que se encargue especí­ficamente de esa tarea, ya sea manejando un software de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/ producto/ ingreso", puntualiza Judit Feldman, asesora de la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios (Apyme).

La idea de Feldman es compartida y reforzada por Pedro Frí­as, profesor del Area de Sistema de Dirección y Control de la escuela de negocios de la Universidad Austral, quien enfatiza que "en general el empresario conoce muy bien en qué gasta, porque es obsesivo del control, pero no los por qué. No lleva, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribución, simplemente se adapta y trata de satisfacer a los clientes. En una Pyme una persona se ocupa de muchas cosas y el por qué entonces es más difí­cil de identificar".

Según Frí­as, de esta manera el empresario enfrenta una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tiene mucho para ganar si mejora la medición relacionada a los clientes y productos, ya que podrí­a tener más claro qué le aporta cada negocio a su rentabilidad.

Según el profesor, una pyme comercializa diversos productos, atomizados muchas veces a las condiciones que le demandan los clientes, con las distintas polí­ticas de descuentos que se ve forzada a aplicar para comercializar en mayor medida.


"El análisis del mercado interno y externo de la empresa tiene que representar una gimnasia permanente para el empresario. Es interesante que se comuniquen con sus pares, sin tener en cuenta que es competidor. Con ellos, se puede nutrir de información respecto al costo de sus materias primas", aconseja Feldman.

Un competidor puede ser visto también como un aliado frente a un monopolio. Entonces, conformar un pool de compras siempre tiende a reducir los precios de esa demanda frente al proveedor.

Según Feldman, las Pymes familiares son las que mayores dificultades tienen a la hora de detectar los costos ocultos, porque, entre otras cosas, no saben delimitar el cargo que debe cumplir cada integrante del núcleo familiar y así­ pierden tiempo en discusiones y equí­vocas asignaciones de roles que no terminan siendo productivas.

¿Dí“NDE FOCALIZAR LA MIRADA PARA DETECTAR AVERíAS?

De acuerdo al análisis y diagnóstico de Carlos Giménez, profesor de Costos de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, las Pymes enfrentarán costos directos en franco crecimiento (materias primas que recuperan precio y aumentos salariales en la mano de obra). Y, advierte el experto, los costos indirectos fabriles se hallan rezagados en lo que hace a combustibles y otros servicios públicos, pero que se verán afectados en los próximos meses.

"Por otra parte, el financiamiento genuino no se ve y esto es un verdadero talón de Aquiles para las Pymes. Los caminos pasan por efectuar uniones estratégicas en la cadena ampliada de valores, con proveedores asociados con los cuales no realizar desembolsos sino hasta el momento de la venta y aprovechar instrumentos de financiamiento más baratos como los cheques descontables en aseguradoras de garantí­as", agrega el académico.

Respecto a la comercialización, Giménez aconseja instrumentar canales de distribución innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza. Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocráticas individuales y papelerí­o inútil. "Hay que tecnificarse cada vez más ví­a leasing, sin comprar las maquinarias, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal en forma permanente para recuperar productividad perdida por la crisis que se evidencia todaví­a fuerte en este aspecto", concluye el profesor.

VARIANTES DE COSTOS OCULTOS

Las improductividades y el material desperdiciado forman parte de ciertos costos ocultos donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas.

En base a la opinión y a los estudios de los analistas consultados, son muchos y variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos saltan como un pez en el agua.

Entre ellos, se destacan:

* Improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los operarios, por un mal clima laboral y de retraso salarial.

Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumió más de la que correspondí­a técnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva, esta situación obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.

* Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.

* El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averí­as y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa máquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.

* Es aconsejable mantener stock, que sirve de colchón para cubrir posibles ineficiencias.

* El desplazamiento es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia fí­sica entre el depósito de materias primas y el centro productivo. Esto también conlleva a la mala calidad de la materia prima y obliga a reprocesamiento.

Lo que sucede aquí­ es que las Pymes van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de los tiempos. Y el que se pierde en la falta de sincronización del trabajo es igual a tiempo ocioso.

* Se puede controlar el consumo de energí­a eléctrica. Si técnicamente se establece que se requiere para un producto determinado tantos kilowatts y resulta, que midiendo el consumo, se utilizó un 30% más, se están desviando recursos que se podrí­an haber aprovechado en otro proceso del producto.

* Un gran costo oculto reside en que el empresario Pyme suele adolecer de talento directivo en el diseño de un sistema de delegación, con el objetivo de encontrar nuevas oportunidades de negocios, como también es un í­tem no menos importante fortalecer la retención de talentos.

* Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.

Otra parte de ciertos costos ocultos donde cobra un protagonismo primordial es la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas.

En base a la opinión y a los estudios de los analistas, son muchos y variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos saltan como un pez en el agua.

Entre ellos, se destacan:

● Improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los operarios, por un mal clima laboral y de retraso salarial.

Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumió más de la que correspondí­a técnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva, esta situación obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.

● Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.

● El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averí­as y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa esa máquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.

Es aconsejable mantener stock, que sirve de colchón para cubrir posibles ineficiencias.

● El desplazamiento es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia fí­sica entre el depósito de materias primas y el centro productivo. Esto también conlleva a la mala calidad de la materia prima y obliga a reprocesamiento.

Lo que sucede aquí­ es que las Pymes van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de los tiempos. Y el que se pierde en la falta de sincronización del trabajo es igual a tiempo ocioso.

● Se puede controlar el consumo de energí­a eléctrica. Si técnicamente se establece que se requiere para un producto determinado tantos kilowatts y resulta, que midiendo el consumo, se utilizó un 30% más, se están desviando recursos que se podrí­an haber aprovechado en otro proceso del producto.

● Un gran costo oculto reside en que el empresario Pyme suele adolecer de talento directivo en el diseño de un sistema de delegación, con el objetivo de encontrar nuevas oportunidades de negocios, como también es un í­tem no menos importante fortalecer la retención de talentos.

● Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.

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