De hecho, cuando la tasa de desocupación aumenta, los esfuerzos de retención suelen disminuir. Sin embargo, es falaz pensar que un reemplazo, por rápido que pueda realizarse, no tiene costos para la organización.
A los gastos obvios del proceso de selección en sí (publicación de avisos, entrevistas, exámenes preocupacionales, trámites de altas y bajas) se suman otros normalmente ocultos, pero no por eso menos importantes: disminución de la productividad, empeoramiento del clima laboral, posible pérdida de los conocimientos, clientes y potencial de quien parte, y aumento del nivel de estrés tanto para el supervisor como para el resto de los miembros del grupo que, durante un tiempo, se quedan con un miembro menos.
Estas razones deberían ser de por sí suficientes para valorar en su justa medida los esfuerzos de retención que podamos realizar. Linda Thornburg, en un artículo publicado por Employment Management Today, brinda algunos ejemplos sobre acciones de retención posibles y, en muchos casos, sorprendentemente económicas.
Una inversión perdida.
Las renuncias más costosas son las que se reciben súbitamente, sin previo aviso y antes de que la organización pueda recuperar, por medio de la contribución del empleado, la inversión que hizo al seleccionarlo y capacitarlo.
El primer paso para evitar este tipo de partida imprevista es mejorar todo el proceso de selección, tendiendo a garantizar un encaje lo más perfecto posible entre el candidato contratado y el puesto de trabajo. Esto implica cuestiones obvias como realizar el proceso seriamente y tener el compromiso de la línea, y otras no tan evidentes como ser realistas en la forma en que la empresa y el puesto son presentados ante los candidatos.
Una situación en la que el empleado recién incorporado esperaba una cosa respecto de su nuevo trabajo y se encuentra con algo diferente es un golpe a la relación de confianza que acababa de comenzar. En ese contexto no es de extrañar que la lealtad del empleado hacia la organización sea baja. Después de todo, si considera que la empresa le mintió no se sentirá obligado a ser honesto con ella. Lo más probable es que, para la segunda semana, este trabajador ya esté buscando otro empleo.
Otras medidas de prevención de posibles renuncias pueden realizarse a posteriori de la incorporación. Un buen programa de inducción permite a los trabajadores sentirse parte de la organización de una manera más rápida y con menor costo emocional para el nuevo empleado. Otra táctica útil puede ser asignar un mentor a cada nuevo ingresante, alguien a quien pueda recurrir para hacer preguntas que no se sentiría cómodo haciendo a su propio supervisor.
Otra idea interesante es entregar cupones de preguntas estúpidas que uno puede ir usando a medida que siente que hay algo que quiere saber, pero no se animaría a preguntar. Este sencillo mecanismo refuerza la idea de que es aceptable y válido no quedarse con nada en el tintero y preguntar lo que sea, aunque puedan parecer obviedades. Los errores basados en no tener información certera son más que los que se contabilizan. Y el nivel de comunicación que se establece ayuda a cimentar una relación de confianza.
Planeamiento de carrera
Una herramienta de retención de alto rendimiento es el planeamiento del desarrollo de carrera.
Una encuesta masiva realizada por el Hay Group hace unos años en Estados Unidos dio como resultado que un tercio de los trabajadores encuestados pensaba que renunciaría a sus empleos en algún momento durante los siguientes dos años. De ellos, la gran mayoría consideraba que en sus actuales puestos no estaban utilizando todo su potencial y que no veían oportunidades de desarrollo dentro de la organización. Corolario: las compañías que favorecen las promociones de sus empleados de manera sistemática logran mejores resultados en términos de retención.
No hay que olvidar, sin embargo, que para que funcionen como factor de retención, tanto el proceso de movilidad interna como las acciones posteriores al traslado o a la promoción deben asimilarse a las descriptas previamente para las nuevas incorporaciones. Aunque se trate de la misma empresa, la cultura organizacional no es monolítica, los grupos se organizan de manera diferente y el cambio de supervisor genera una nueva necesidad de conocerse y crear un vínculo personal.
Realizar esfuerzos de retención y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no sólo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos. También crea una imagen empresaria que sirve como señuelo para atraer a los mejores candidatos en cada búsqueda que se encare.
Gabriela López Galelo
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